人生路漫,与你相伴...

1.从终端服务配置中修改：
打开管理工具里的终端服务配置，再单击连接，双击右边的RDP-Tcp，弹出RDP-Tcp属性，选择网卡，可设置最多连接数，或者设置为无限制的连接数。当然这个值不也能太大，否则会占用较多的系统资源。不过这里修改的值好像不起作用，设置成无限制时照样还是会出现本文所说的情况。

修改会话存在时间：运行－Tscc.msc－连接－双击RDP-Tcp或右击－属性－会话－选中第一个的替代用户设置(O)－结束已断开的会话［将默认值“从不”改为一个适当的时间，比如30分钟］

　　 2.打开“控制面板”，双击“添加删除程序”，单击“添加删除Windows组件”*“组件” ，在Windows组件向导对话框中选中“终端服务” * “下一步” * “应用服务器” * “下 一步”，然后按照提示即可改变终端服务的模式。
不过听说用此法，改了应用需要许可证，90天后过期:(

3.win2003的话可以从组策略修改：
　　组策略级别要高于终端服务配置，当启用组策略后终端服务配置中的相应选项会变成灰色不可修改
　　运行－gpedit.msc－计算机配置－管理模板－Windows组件－终端服务
　　双击右边的”限制连接数量“－选择”已启用“－填入允许的最大连接数

系统分区必须是已为启动而标记为活动的主分区，并且必须位于启动系统时计算机访问的磁盘。同一磁盘同时只能有一个活动的系统分区。可以具有多个基本磁盘，每个磁盘各有一个活动分区。但是，只能通过某个指定的磁盘启动计算机。如果需要使用其他操作系统，则必须在重新启动计算机之前，先将其系统分区标记为活动。

　　不能将现有的动态卷标记为活动。不过，可以将包含活动分区的基本磁盘转化为动态磁盘。磁盘转化后，该分区将成为活动的简单卷。如果活动分区不是当前的系统分区或引导分区，则它将成为简单卷并丢失其在分区表中的记录，这样，它也就不再是活动的。

　　活动分区其实说白了就是写有引导数据的主分区，它可以完成与BIOS交接启动任务等一系列动作，以用来引导系统

　　主分区最好只有一个，不然管理起来会比较麻烦，目前来说，小点的硬盘分10G就可以，大的可以考虑15–20G左右，太大了就没有意义了

将分区标记为活动分区（仅限于 32 位）

方法1：使用windows界面：
1. 在“运行”里输入”compmgmt.msc”（打开计算机管理）;
2. 在控制台树种，单击”计算机管理”-”存储”-”磁盘管理”;
3. 在需要标为活动的分区上，点击”右键”，点击”将磁盘分区标为活动的”。

方法2：使用命令行：
1. 在”运行”里，输入”cmd”;
2. 接着输入”diskpart”;
3. 接着输入”list disk”;
4. 接着输入”select disk 0″比如我们现在要将第1硬盘的第1分区做为活动的;
5. 接着输入”list partition”;
6. 接着输入”select partition 1″;
7. 最后输入”active”。
取消将磁盘分区标为活动的

取消的时候只能有命令行，因为windows界面的那个选项卡已经变为浅色的不可以勾选了。
1.命令行提示符，运行DISKPART，运行入提示符变成”DISKPART>”;
2.使用”LIST DISK”命令确定你的移动硬盘的##号;
3.使用”Select DISK 0″将你的移动磁盘设置成当前操作磁盘;
4.使用”Select PARTITION 1″将第一个分区设置成当前的操作分区;
5.使用”INACTIVE”命令解除当前分区的活动状态。

　　我会持续更新这些经验，我可能还会有更多的感想，但就我这20年来看，我想下面这个列表中基本不需要增添额外的东西了。下面就是我至今最难忘的经验。

　　1. 估算解决问题所需要的时间。不要怕，承认吧！我曾见过一些程序员为了解决一个特殊问题而坐在显示器前面8小时。为自己定一个时间限制吧，1小时、30分钟或甚至15分钟。如果在这期间你不能解决问题，那就去寻求帮助，或到网上找答案，而不是尝试去做“超级堆码员”。

　　2. 编程语言是一种语言，只是一种语言。随着时光推移，只要你理解了一种语言的原理，你会发现各种语言之间的相似之处。你所选择的语言，你应该觉得“舒服”，并且能够写出有效（而且简洁）的代码。最重要的，让语言去适应项目，反之亦然。

　　3. 不要过于注重程序的“设计模式”。 有时候，写一个简单的算法，要比引入某种模式更容易。在多数情况下，程序代码应是简单易懂，甚至清洁工也能看懂。

　　4. 经常备份代码。在我年轻时，我就有过因硬盘故障而丢了大量代码的经历，这经历很恐怖的。只要你一次没有备份，就应当像有着严格的期限，客户明天就需要。此时就该源码/版本控制软件大显身手了。

　　5. 承认自己并不是最顶尖的程序员-知不足。我常想，我对编程了解已足够多，但是总有其他人比你优秀。正所谓，“一山总比一山高”。所以，向他们看齐吧！

　　6. 学习再学习。正如第5点所说，我经常会在手里拿一本计算机或编程相关的杂志或书（不信，可以问我的朋友）。诚然，总有很多你不知道的技术，你可以从中学习以保持不落后。如果你有一种灵巧的方式来获取你需要的新技术，那你每天都应该坚持学习。

　　7. 永恒的变化。你对待技术/编程知识，就应像你对待股票一样：多样化。不要在某一特定技术上自我感觉良好。如果那种技术或语言已经没有足够支持，那你还不如现在就开始更新你的简历，并启动培训新计划。我能保持前行的主要原则是什么呢？至少了解两到三种语言，所以，如果某种语言过时了，你在学习新技术的时候还可以依靠另一种语言。

　　8. 提携新人。协助并且培养初级/入门的开发人员学习优秀的编程方法和技巧。也许你还不知道，在帮助他们向更高一层前进时，你自己也在向更高一层提升，你会更加自信。

　　9. 简化算法。代码如恶魔，在你完成编码后，应回头并且优化它。从长远来看，这里或那里一些的改进，会让后来的支持人员更加轻松。

　　10. 编写文档。无论是Web服务的API，还是一个简单的类，你尽量编写相应文档。我曾经引以为豪的代码注释，因过度注释而有人指责。给三行代码加一行注释，只需要你几秒时间。如果那是一个比较难以理解的技术，千万别担心过多注释。如果你能很好的做好自己的工作，大多数架构师、后备程序员、支持组都会感激你。

　　11. 测试、测试再测试。我是一名黑盒测试粉丝。当你完成编码后，你“被认可”的时候就开始了。如果你们公司有QA部门，如果你的代码中有错误，那你得到的评论，会比项目经理还多。如果你不彻底测试自己的代码，那恐怕你开发的就不只是代码，可能还会声名狼藉。

　　12. 庆祝每一次成功。我见过很多程序员在解决编程技术难题后，会和同伴握手、击掌或甚至手舞足蹈。每个人在生命中都会碰到“顿悟”。如果一个程序员高兴地跑来叫你去看他的非凡代码，也许你已经看过这样的代码100遍了，但你也应该为了这个家伙而庆祝第101次。（编者注：《庆祝成功的九种方式》。）

　　13. 经常检查代码。在公司，你的代码要经常检查（包括自查和其他同事检查）。不要把别人的检查，看成是对代码风格的苛求。应该把它们看作是有建设性的批评。对个人来说，经常检查你的代码并且自问，“我怎样才能写得更好呢？”这会让你加速你的成长，让你成为一个更优秀的程序员。

　　14. 回顾你的代码。在看到自己以前的代码时，通常会有两种方式：“难以至信，这代码是我写的”和“难以至信，这代码是我写的”。第一种往往是厌恶的语气，并在想如何改进它。你也许会惊叹，旧代码也能复活成为一种更好的程序，甚至是一个完整的产品。第二种通常带着惊奇和成就感。开发人员应该有一到两个自己完成的项目成果，能让众人不禁而立并注目而观。同样，基于你优越的编程能力，你可以把过去的程序或项目拿出来，把它们更新为更加优秀的产品或想法。

　　15. 幽默是不可缺的。在我20年的开发生涯中，我还没有碰到哪位程序员是没有幽默感的。实际上，干我们这行，幽默是一项必备品。

　　16. 谨防那些无所不知的程序员，不愿分享的程序员，还有经验不足的程序员。当你遇到这几种程序员时，你自己要谦虚。无所不知的程序员，更想当一个英雄而不是团队成员；保守的程序员则是在编写着他们独享的代码；而经验不足的程序员则会每十分钟就来问你一下，当代码完成后，代码已经是你的，而不是他们。

　　17. 任何项目都不会那么简单。朋友、家人和同事曾请求我仓促做一些事情，仓促做一个程序或者网站。对于这样的事，应该从双方做计划，才能做出令两方都会满意的东西。如果某人起初只是需要一个使用MicrosoftAccess的、只有有3个页面的网站，但来就很可能变成一个有15个页面的网站，并使用SQL Server，有一个论坛，还有一个定制的CMS（内容管理系统）。

　　18. 任何时候不要想当然。假如你承接一个简单的项目，你可能会认为某个部分可以轻松完成。千万别这样想！除非你有一个类、组件、或者一段已经写好的代码，并且在现有的项目已经测试通过。不要认为这将是很容易的。

　　19. 没有已经完成的软件。曾经有一位程序员告诉我，没有软件是已经完成的，它只是“暂时完成了”。这是明智的忠告。如果客户还在使用你写的程序，并经受了时间的考验。如果有机会，你仍在更新它，这并不是什么坏事，这让你不断地前行。

　　20. 耐心是一种美德。当客户、朋友或家庭成员用电脑的时候，他们也许会受挫，进而想砸电脑，或气冲冲地离开。我一直在告诉他们，“是你掌控电脑，不是电脑掌控你。”对于用作编程的电脑，你要有一定的耐心。一旦程序员知道问题所在后，他们就会站在电脑的角度看问题，并且说“哦，这就是为什么它是这样做。”

　　编者后话

　　对本文深有感触！虽然本文没有华丽的辞藻，其中朴实的道理，其实并非只适用程序员，同样可以扩展到其他行业。记得以前练字时，总感觉当时写得很好，但后来回头再看时，也会想“这居然是我写的字！”

【蝴蝶效应】

上个世纪70年代，美国一个名叫洛兰兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。

【煮青蛙理论】

把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及，或者说是没有能力跳出锅外了。

煮青蛙理论告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。

【鳄鱼法则】

其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的手与脚。你愈挣扎，就被咬住得越多,最后整个人都被鳄鱼吃掉。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一支脚。

譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即停损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸,否则全盘皆輸甚至倾家荡产。

【鲶鱼效应】

以前，沙丁鱼在运输过程中存活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，存活率会大大提高。这是何故呢?

原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱窜，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。

【刺猬法则】

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被刺伤。

刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。

【手表定律】

手表定律是指一个人只有一支表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两支时却无法确定。两支表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。

【木桶理论】

组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。

【破窗理论】

一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干凈的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。

【二八法则(巴莱多定律)】

19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。

二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。

【马太效应】

《圣经·马太福音》中有一句名言：「凡有的，还要加给他，叫他有余；凡没有的，连他所有的，也要夺去。」

社会学家从中引申出了“马太效应”，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。

第一章、踏出成功的第一步

管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們投入的個人時間與埋頭苦幹。
非管理者的貢獻主要來自於時間與努力。

管理者的時間管理包括下列四大要素：

一、老闆佔用的時間 – 老闆交待的，不能忽略他
二、組織佔用的時間 – 不能輕易忽略
三、自己佔用的時間 – 你要好好善用這個時間。其中有相當大的比例會遭到部屬佔用，剩下的時間才是自己的。
四、外界佔用的時間 – 顧客、投資者、供應商、政府機構、社群團體需求之用。如果忽略他們，他們也可能忽略我們的要求。

何謂猴子：

『猴子』就是雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、專案、計畫或機會；
猴子只是解決問題、進行專案計畫或投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
猴子的比喻對應傳統的管理詞彙，我說『猴子』，傳統管理者用的是『任務』。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入 – 一方負責解決，另一方則是監督。而展開下一步驟的人背上就有猴子。

管理者可運用的任務層級有五個層次：

(5) 獨立行動，例行姓報告(最高層次)
(4) 行動，但須立即請示(意味著報告頻率超過利行程度)
(3) 提出建議，按照裁示的結果行動
(2) 請示要做什麼
(1) 等待指示(最低層級)

第二章、你是猴子磁場嗎？

情境一：讓我再想一下。

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
聽著聽著，你發現你還有要事，而且無法馬上處理現在這件事，需要進一步考慮，
你跟他說：『我會告訴你，我們該怎麼作。』

我們回想一下，發生什麼事情。
首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然在喬治的背上。
猴子不會在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。
接著，三十分鐘之後，你對他說：『我會重頭想一遍，再告訴你要怎麼作。』
他回答說：『那樣也好。』
現在，當你離開公司，誰有喬治原本身上那隻猴子？你。

接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。
你讓喬治把你變成他的部屬，因為你答應兩件部屬要幫主管做的事情：
1. 你從他身上接下責任。
2. 你答應給他進度報告。
現在，猴子在你背上，
你扮演什麼角色：解決問題者。
喬治扮演什麼角色？上級指導者。

他稍後就會問你：『事情進行的怎樣了，老闆？』

兩名管理者在走廊上碰上了，其中一人問；『事情進行的怎麼樣了？』
你知道，問問題的這個人是老大。

這種交換猴子的狀況，不斷在職位份際上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。
所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，並且嚴守份際。

情境二：給我一份會議記錄。

與員工麥克的工作會議結束時，我給他的臨別贈言是：『好，給我一份會議記錄。』
注意，猴子現在跑到部屬背上，因為下一個步驟是要他做的。
麥克盡責的寫份會議記錄，並且發電子郵件給我，請我裁示下一個步驟(或決定)。
我看到了這份報告。現在，誰要採取行動？我。
如果我不立刻採取行動，很快就會收到他的追蹤通知(另一種監督形式)。

第三章、猴子智慧

你會在什麼地方找到猴子？某天你會從喬治那邊撿到幾隻猴子，你會從其他部屬身上抓幾隻猴子，
你會透過電話、電腦來抓猴子，在洗手間、工作站，你都會抓到猴子。
你的上司也沒閒著，他會不斷孕育猴子給你。
現在，你有老闆吩咐的工作要作，也有部屬給你的工作，但是你沒那麼多時間處理。
哪一組猴子需要優先處理？當然老闆的猴子優先。
你對部屬承諾的事情，若無法達成，那就是『延遲』。
如果老闆希望你做的事情，你沒有做到，那就是『不服從』。

你該如何抉擇？
很簡單，抓起所有部屬交給你的猴子，如果你什麼都沒作的話，你的罪名是『延遲』；
接著，把他們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是『不服從』。

第四章、誰是猴子主人

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
你說：『現在這件事情還需要進一步考慮。現在，既然我是上司，你就要負責把事情作進一步的考慮。
因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想法，要仔細考慮到我對提案的接受習慣。』

現在，猴子在哪裡？在他的背上。

我現在有時間問他：『嗨，喬治，你的猴子處理得如何？』
請記住：『事情進行的怎樣？』這句話是為了釐清誰才是管理者，萬一他忘記的話。

記住『猴子』的定義：兩人談話結束的下一個步驟。
無論問題是什麼，部屬永遠是承接下一步驟的那一方。

第五章、管理不當的猴子

業餘管理者
如果我有四個部屬，每個人平均每天從他們背上爬到我身上的猴子有三隻，
我就會有十二隻鬼吼鬼叫的猴子，每一隻都會耗掉我時間，另外，還有老闆交待給我的猴子還沒處理。
我去買了一本『時間管理』的書。
他告訴我，我要做的第一件事，就是把這一打的猴子按照優先順序排好，從重要的猴子開始餵。
不過今天一整天，包含把猴子抓回家，也只處理了一半。
明天，我的桌上又有另外一打的猴子等著我。

『時間管理』這本書又說：
『當猴族浩繁的時候，你可以一次捉個三四隻長得相似的猴子，讓他們排排坐。
接著，再抓另外的幾隻，把他們放到另外一排。如果你能持之以恆，就會有四或五排的猴子排排坐。
接著，再排出一個優先順序(至於編號已無多大意義)。』

但是，每天還是有無止境的猴子在等我。

第六章、從業餘管理者到專業馴猴師

如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。
換言之，你做的越多，人家就會給你越多的任務。
我越是趕上進度，我就落後的更嚴重。
以上論述只適用於管理工作，但不適用在技術性的工作上。

第七章、讓猴子回到主人背上

假如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下個步驟就會成為我的事情。
我可以對他說：
『我猜，現在猴子是我的。只有我能處理。沒有人授權你處理這件事。但是我辦公桌公文堆積如山，未來的二四小時之內， 我都沒有時間處理。所以，喬治，猴子在往後的二十四小時之中，需要棲身之處過夜。我認為在他跑到我的背上之前，就在你的背上安穩的睡一覺吧。所以照顧一下這個小東西，明天回來到我的辦公室，從現在起， 你要負責餵養這隻猴子二十四小時。』

他背著這隻猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧？當然不會！
他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那裡。

他隔天回來說：『你的猴子還你。』
我說：『你看看我的桌子就知道，再過二十四小時我也沒時間處理這隻猴子，請再幫我照顧一天， 明天向我報告。』

我們持續套招。

他於是對我說：『我一定要擺脫這隻猴子。』
我說：『我不知道你要如何擺脫牠，除了有一種方法。那就是你要想辦法解決。我知道這對你是個全新的經驗， 但千萬別猶豫不決。』

任何時候，我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。
先安排下次的討論時間是為了減少延誤的可能性。因為部屬會重視你要檢查的東西，而不是你期待的每件事。
如果沒有約好餵食的時間表，延遲的情況可能會發生。沒有約定，就不可能有遲到的情形。
如果不可能遲到，行動的壓力也會隨知減弱。為了每個參與的人著想，安排好討論時間是很必要的作法。
這樣將有助於我們維持猴子的健康狀態。

任務移轉
『猴子在背上』的比喻，重點在於將任務從主管身上轉移到部屬的背上。
但在主管可以幫部屬找到任務之前，他們應該先明白任務在部屬身上。
管理者與部屬不可能同時有效執行同一件任務。

第九章、餵養猴子的六大規則

1. 餵養他們，或射殺他們；千萬不要讓牠們活活餓死。
(確定你的猴子不會活活餓死)

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵養他們，但千萬不要過量。
(決定最大猴群數量)

3. 按照餵食進度上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。
(餵養猴子的責任必須落在部屬身上)

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任一方的提議下，做出更動，但不被視為延誤； 事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。
(毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口)

5. 無論何時，應盡可能面對面餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程， 但不能替代面對面的對話。
(避免遭到誤解)

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。
(展開立即的對話)

1.經驗豐富的企業管理者，面對下屬某個方面的不足，一般不會輕易說：“希望你……”，而往往是把這句話留在下屬因某方面的工作做出了成績受到表揚之後，再話鋒一轉，提出相應的希望。
2.聰明的上司在表揚下屬時，絕不會簡單地說一句“幹得不錯”，而總是善於借表揚將成功者的經驗與方法傳授給眾屬，以實現以點帶面與資源分享。
3.精明的上司在表揚下屬時，絕不會“楊柳水大家灑”，也不會有事沒事頻繁地作廉價的表揚，因為他懂得：個個都表揚就等於沒表揚，而頻繁廉價的表揚不僅不能鼓舞士氣，往往還會招來其他下屬的反感，因為在現實生活中，總有那麼一些人，一看到別人在某一方面勝過自己時，心裏就堵得慌、不服氣。
4.成熟的管理者總是善於在表揚中一箭雙雕：既鼓勵了先進，又鞭策了落後。事實上，對先進的表揚，本身也就意味著對落後者的批評。

1.批評的要領是要抓住問題的實質。但必須注意根據批評物件的不同特點，採用不同的批評方式
2.人都是有自尊心的，即使是犯了錯誤的人也不例外，更何況絕大多數的人也都是能知錯就改的
3.批評能不能奏效，關鍵在於批評者能否以理服人
4.有時候，因被批評物件身份的特殊性，不便進行直接的批評，可採用借彼批此的手法，含蓄蘊藉，在不傷害被批評者自尊心的前提下，讓其自我感悟，自糾其錯

溝通為何不良

孫童培*

人與人之間的溝通都各有其目的及對象，但溝通的代表往往不是對象本人。比方說台灣的阿扁總統，想要與中國的江澤民總理討論有關一個中國的議題，真正出面溝通的人卻是辜振甫與汪道涵，故溝通多少會失真，糟糕的話更會失控。所以參與溝通的各方代表如何將想要傳達的目的及需求，完整的傳給對方，是良好的溝通要件之一。物理的熱傳導、能量轉換、或通信不也是如此？

以下是辦公室常見的溝通不良現象及可能原因：

1. 召開會議的人，不確定要請誰開會，只好請所有相關的人都出席。（目的不明）

2. 出席會議的代表，莫名其妙被派出席。（溝通代表找錯人，主管不關心）

3. 本來要開的會，中途被打岔，變成另一個會。（目的不清或未堅持）

4. 召開會議的人，只想到自己的利益，沒有考慮到其他出席代表的需求，會議不歡而散。（這叫演講，不叫會議）

5. 礙於同事情誼，可能傷人但對公司有利的真心話，都只在當事人不在的場合廣為流傳。（這叫牢騷，不叫溝通）

6. 有幸溝通雙方願意面對面坐下來，討論一些重要且敏感的問題時，往往顧左右而言他，不然就是雙方開口了，最後卻以怒目相向收場。（不敢正視問題或失控）

7. 看到上司、屬下或同仁屢次出錯，卻敢怒不敢言，對方還怪你這麼容易生氣。（根本沒溝通）

8. 你也罵了，你也教了，該講的都已講了，對方還是依然故我。（該換一種溝通方式了）

9. 想解雇不適任的部屬，自己不敢出面煩請人事部門代勞。（不敢勇於負責，隨便派替死代表）

因此，良好溝通的條件如下：

1. 各方都瞭解彼此溝通的目的及需求。

2. 各方都迫切認同溝通有其必要性。

3. 溝通的代表、場合、時機、方式要適當，否則容易失真甚至失控。

聘任

主要觀念︰要找到優秀的人才並不容易，但無論如何，你一定要設法做到，因為適任的人才是經營成敗的關鍵。若是能聘請優秀人才，讓他們為你效力，其他事就水到渠成了。

 

支持概念︰請依據下列各項特質的優先順序， 評量應聘人員︰

1.         初步審查階段，請以下列特質作為優先考量的標準︰

n  誠實──意指勇於為自已的行為承擔後果， 勇於承認錯誤並設法彌補。

n  機靈──具有聰明理性的好奇心，並懂人情世故。

n   成熟──能夠妥善處理壓力，挫折和成功等情況，不受各種情緒羈絆。

 

2.         通過初步檢驗的人， 可以接著考慮以下5種人格特質︰

 

n   積極進取的精神──有能力面對各種挑戰，行動和在不斷變動的環境下成長茁壯；積極進取的人必定熱愛生命。                

n  能夠激發他人的熱情──意指他們深入了解工作情況，並且具有很強的說服技巧。

n  有足夠的勇氣作出困難的決定──能夠起而行，不會終日漫無止境地做無謂的分析。

n  有完成任務的能力──懂得如何落實決定，付諸實行，雖然面對無法預期的障礙，依然努力貫徹任務。

n   熱情──以無比的熱情擁抱眼前的挑戰。

 

3.         擁有上述5項人格特質的人， 你便可以安心任用。但如果你要找的是高階主管，那麼除了通過初步審查並且有上述5項人格特質之外，下列4項特質也是不可或缺的︰

n  真誠──深具自信，對於自認為對的事情，有堅持到底的勇氣和信念。

n  有先見之明──意指能夠預測未來可能的趨勢。大多數的領導者都有第六感，能夠預見他人尚未察覺的市場變化。

n  樂於和更優秀，更聰明的人為伍──他們不會一心一意想扮演超級巨星的角色。集合一群工作表現傑出的人，讓大家經由激烈辯論，就能找出正確的決定。領導者要做的，便是促成這樣的討論。

n   復原的能力──能夠勇於承認錯誤，學到教訓之後，以最快的速度重拾信心，重新上場。