兆元帝國的秘訣
台灣正吹起一股豐田旋風。今年，鴻海挖角大批豐田高手，華碩、台達電、寶成、台新銀等，也紛紛導入豐田管理模式。豐田，讓26萬名員工，絞盡腦汁幫公司淨賺上兆日圓。豐田學，是一種「把員工變聰明」的管理新魔法。
一九九○年，一個週末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯．沃麥克（Dr. James P. Womack）被急促電話聲響起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。
書最後的結論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實思想，更會顛覆整個產業。只是，一個全球排名老三的車廠，哪有這麼大的力量？
後來，沃麥克的預言果然成真。
二○○三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體——日本，沒有任何企業越過的天險。
同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。
二○○四年，成為亞洲市值最大的公司。
驚人成效
日本機場造價減半，郵局人力省兩成
台灣科技、金融業爭相帶隊取經
今年，旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國《商業週刊》（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」調查公布：豐田的品牌價值排名超越迪士尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。
豐田先改變了汽車產業的遊戲規則。繼之，全球各產業都亦步亦趨。
剛出爐的《財星》（Fortune
）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時，豐田計畫未來四年再蓋十座廠。
去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。
在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，這裡一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。
在美國亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心，專門推廣這門來自東方的學問。前一座，設在上海。
台灣，也未在全球豐田旋風中缺席。
去年起，科技產業的光寶科技、華碩電腦、台達電都開始引入豐田管理。華碩展開「精實革命」，喊出再造華碩，光寶與台達電的工廠拋棄了採用超過二十年的輸送帶生產模式，全面採用豐田管理。「這就是我心目中，超一流的企業，比起來，華碩只算二流。」開車只開Lexus的施崇棠說。
今年，鴻海挖角大批豐田高手進入公司。
七月二十四日，中壢國瑞汽車（豐田持股五一％）的工廠外圍，停了三部遊覽車。「簡直變成觀光勝地，這一年來，銀行業、電子業、腳踏車業、國內外的大專院校都跑來了！」國瑞經理李兆華說。連賣紙的榮成紙業董事長，都剛帶隊來取經。
國瑞生產線員工無視在旁勤記筆記的訪客進入，專心組裝車輛。一輛車三萬個零件，一天生產四百台不同款式的汽車，等於有一百二十萬個零件在流動，但國瑞的工廠卻異常清爽，因為零件只被允許在四小時前，由一百八十多台滿載零組件的卡車送到，有的零件一天還會送貨八次。車子一旦生產完，立刻送貨到經銷商端。
零庫存生產讓國瑞工廠蔓延著最「新鮮」的氣息。這裡已經連續三年，蟬聯豐田海外體系生產品質第一的工廠。
豐田奇蹟不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉「兆圓帝國」、「亞洲第一」的外衣後，豐田管理的精髓是什麼？
豐田管理，就是：精實。不過，這麼簡單的兩字，豐田汽車苦研三十年，從一九五○年代，到一九八○年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
肯定第一線員工的思維力 讓員工不只帶著雙手來上班
日本人研究三十年，從「精實」，發展出強調即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production
System）與全面品質改善系統（TQM，Total
Quality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統……，追根究柢的降低成本。
但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這是一家員工超過二十六萬人、而且遍布在全球五十二國。同時，他們沒有像科技公司般，以高分紅配股的胡蘿蔔懸掛在員工面前。
究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？
這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。
他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費」這是大野耐一的名言。
人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動公司，曾針對兩萬三千名居住在美國的全職工作者，做過一份統計。《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維（Stephen
R. Covey）用足球賽比喻驚人的結果：「場內同隊十一個隊員中，只有四個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。」
太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」施崇棠說。
然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。
如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。
改變習慣很難嗎？當然不容易。「推動豐田管理，就像一場意識革命，」李兆華說。太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。
追求極致
用精算『刪除浪費』和『多餘庫存』 要求員工「工作」而非「動作」
日本豐田花了三十年，就是在進行「精實」的意識革命。
他們第一個步驟是：建立起強調即時的豐田生產方式——TPS。後來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度後，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在於，員工的腦袋是否改變。
後來，他們鑽研出全面品質改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。
《哈佛商業評論》（Harvard Business
Review）因此如此評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」日本經濟新聞也說：「豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。」
舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。
把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明（Rami
Karjian），比較豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程。
在元件方面，汽車有三萬個零件，而信用卡公司處理的消費者申請資料只有五十項；在往來對象的複雜度，車廠必須與四百五十家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更複雜的元件與往來對象，但豐田製造一部車需要不到一百個員工，但是信用卡卻需要一百五十個人。
在時間上，豐田十小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要四到六天。柯睿明反問：「你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準，那麼可以替他多帶來多少的客戶？省下多少成本？」
柯睿明形容豐田管理時的神情，像是在形容一個魔法。
精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值。
TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。
也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做「工作」，那叫做「動作」。
台大國企系教授湯明哲解釋：「是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。」
因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。
精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多工、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。
「如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料，」國瑞總經理橫濱孝志說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。
貫徹精神——把錯誤當作成功的材料 藉提案制度提升個人成就感
如果是機器漏油，為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，根本解決。
用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。「我們要員工在現場找答案！」橫濱孝志說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。
豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習瞭解客戶的問題與需求。「太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。
想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的」國瑞副總經理王派榮說。
讓員工感受到自己的價值後，豐田更用全員品質改善系統（TQM）提案制度強化它。
在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。
以國瑞為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。
「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善便成了習慣，」王派榮說。
透過肯定自我的價值，學習如何去思考，「忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，」引進豐田管理的腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。
團隊作戰
不要明星，要中上水準的員工 把理所當然的事，理所當然的做好
中央大學人力資源所副教授林文政指出，相較於股票分紅制度，提供的外在激勵因子，如較高的薪水福利，豐田管理強調的是內在激勵的因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。
這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。「在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形塑。」
林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，「創新與改善是不同的。」他說。
這類企業寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。」
林文政拜訪過日本豐田最大的供應商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。
他說：「那真的是看長不看短的格局啊！」企業經營就是求長、短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能願意拿五成的比重出來看遠。台灣的企業看豐田，可以嘗試把比重從零，往上加，一成、兩成也好，或許真的可以有個世界級的企業出現。
點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的心性。
這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」
學會當個愛情的建築師, 學會為所愛的人努力.
