人生路漫,与你相伴...

第一章、踏出成功的第一步

管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們投入的個人時間與埋頭苦幹。
非管理者的貢獻主要來自於時間與努力。

管理者的時間管理包括下列四大要素：

一、老闆佔用的時間 – 老闆交待的，不能忽略他
二、組織佔用的時間 – 不能輕易忽略
三、自己佔用的時間 – 你要好好善用這個時間。其中有相當大的比例會遭到部屬佔用，剩下的時間才是自己的。
四、外界佔用的時間 – 顧客、投資者、供應商、政府機構、社群團體需求之用。如果忽略他們，他們也可能忽略我們的要求。

何謂猴子：

『猴子』就是雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、專案、計畫或機會；
猴子只是解決問題、進行專案計畫或投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
猴子的比喻對應傳統的管理詞彙，我說『猴子』，傳統管理者用的是『任務』。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入 – 一方負責解決，另一方則是監督。而展開下一步驟的人背上就有猴子。

管理者可運用的任務層級有五個層次：

(5) 獨立行動，例行姓報告(最高層次)
(4) 行動，但須立即請示(意味著報告頻率超過利行程度)
(3) 提出建議，按照裁示的結果行動
(2) 請示要做什麼
(1) 等待指示(最低層級)

第二章、你是猴子磁場嗎？

情境一：讓我再想一下。

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
聽著聽著，你發現你還有要事，而且無法馬上處理現在這件事，需要進一步考慮，
你跟他說：『我會告訴你，我們該怎麼作。』

我們回想一下，發生什麼事情。
首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然在喬治的背上。
猴子不會在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。
接著，三十分鐘之後，你對他說：『我會重頭想一遍，再告訴你要怎麼作。』
他回答說：『那樣也好。』
現在，當你離開公司，誰有喬治原本身上那隻猴子？你。

接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。
你讓喬治把你變成他的部屬，因為你答應兩件部屬要幫主管做的事情：
1. 你從他身上接下責任。
2. 你答應給他進度報告。
現在，猴子在你背上，
你扮演什麼角色：解決問題者。
喬治扮演什麼角色？上級指導者。

他稍後就會問你：『事情進行的怎樣了，老闆？』

兩名管理者在走廊上碰上了，其中一人問；『事情進行的怎麼樣了？』
你知道，問問題的這個人是老大。

這種交換猴子的狀況，不斷在職位份際上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。
所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，並且嚴守份際。

情境二：給我一份會議記錄。

與員工麥克的工作會議結束時，我給他的臨別贈言是：『好，給我一份會議記錄。』
注意，猴子現在跑到部屬背上，因為下一個步驟是要他做的。
麥克盡責的寫份會議記錄，並且發電子郵件給我，請我裁示下一個步驟(或決定)。
我看到了這份報告。現在，誰要採取行動？我。
如果我不立刻採取行動，很快就會收到他的追蹤通知(另一種監督形式)。

第三章、猴子智慧

你會在什麼地方找到猴子？某天你會從喬治那邊撿到幾隻猴子，你會從其他部屬身上抓幾隻猴子，
你會透過電話、電腦來抓猴子，在洗手間、工作站，你都會抓到猴子。
你的上司也沒閒著，他會不斷孕育猴子給你。
現在，你有老闆吩咐的工作要作，也有部屬給你的工作，但是你沒那麼多時間處理。
哪一組猴子需要優先處理？當然老闆的猴子優先。
你對部屬承諾的事情，若無法達成，那就是『延遲』。
如果老闆希望你做的事情，你沒有做到，那就是『不服從』。

你該如何抉擇？
很簡單，抓起所有部屬交給你的猴子，如果你什麼都沒作的話，你的罪名是『延遲』；
接著，把他們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是『不服從』。

第四章、誰是猴子主人

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
你說：『現在這件事情還需要進一步考慮。現在，既然我是上司，你就要負責把事情作進一步的考慮。
因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想法，要仔細考慮到我對提案的接受習慣。』

現在，猴子在哪裡？在他的背上。

我現在有時間問他：『嗨，喬治，你的猴子處理得如何？』
請記住：『事情進行的怎樣？』這句話是為了釐清誰才是管理者，萬一他忘記的話。

記住『猴子』的定義：兩人談話結束的下一個步驟。
無論問題是什麼，部屬永遠是承接下一步驟的那一方。

第五章、管理不當的猴子

業餘管理者
如果我有四個部屬，每個人平均每天從他們背上爬到我身上的猴子有三隻，
我就會有十二隻鬼吼鬼叫的猴子，每一隻都會耗掉我時間，另外，還有老闆交待給我的猴子還沒處理。
我去買了一本『時間管理』的書。
他告訴我，我要做的第一件事，就是把這一打的猴子按照優先順序排好，從重要的猴子開始餵。
不過今天一整天，包含把猴子抓回家，也只處理了一半。
明天，我的桌上又有另外一打的猴子等著我。

『時間管理』這本書又說：
『當猴族浩繁的時候，你可以一次捉個三四隻長得相似的猴子，讓他們排排坐。
接著，再抓另外的幾隻，把他們放到另外一排。如果你能持之以恆，就會有四或五排的猴子排排坐。
接著，再排出一個優先順序(至於編號已無多大意義)。』

但是，每天還是有無止境的猴子在等我。

第六章、從業餘管理者到專業馴猴師

如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。
換言之，你做的越多，人家就會給你越多的任務。
我越是趕上進度，我就落後的更嚴重。
以上論述只適用於管理工作，但不適用在技術性的工作上。

第七章、讓猴子回到主人背上

假如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下個步驟就會成為我的事情。
我可以對他說：
『我猜，現在猴子是我的。只有我能處理。沒有人授權你處理這件事。但是我辦公桌公文堆積如山，未來的二四小時之內， 我都沒有時間處理。所以，喬治，猴子在往後的二十四小時之中，需要棲身之處過夜。我認為在他跑到我的背上之前，就在你的背上安穩的睡一覺吧。所以照顧一下這個小東西，明天回來到我的辦公室，從現在起， 你要負責餵養這隻猴子二十四小時。』

他背著這隻猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧？當然不會！
他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那裡。

他隔天回來說：『你的猴子還你。』
我說：『你看看我的桌子就知道，再過二十四小時我也沒時間處理這隻猴子，請再幫我照顧一天， 明天向我報告。』

我們持續套招。

他於是對我說：『我一定要擺脫這隻猴子。』
我說：『我不知道你要如何擺脫牠，除了有一種方法。那就是你要想辦法解決。我知道這對你是個全新的經驗， 但千萬別猶豫不決。』

任何時候，我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。
先安排下次的討論時間是為了減少延誤的可能性。因為部屬會重視你要檢查的東西，而不是你期待的每件事。
如果沒有約好餵食的時間表，延遲的情況可能會發生。沒有約定，就不可能有遲到的情形。
如果不可能遲到，行動的壓力也會隨知減弱。為了每個參與的人著想，安排好討論時間是很必要的作法。
這樣將有助於我們維持猴子的健康狀態。

任務移轉
『猴子在背上』的比喻，重點在於將任務從主管身上轉移到部屬的背上。
但在主管可以幫部屬找到任務之前，他們應該先明白任務在部屬身上。
管理者與部屬不可能同時有效執行同一件任務。

第九章、餵養猴子的六大規則

1. 餵養他們，或射殺他們；千萬不要讓牠們活活餓死。
(確定你的猴子不會活活餓死)

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵養他們，但千萬不要過量。
(決定最大猴群數量)

3. 按照餵食進度上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。
(餵養猴子的責任必須落在部屬身上)

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任一方的提議下，做出更動，但不被視為延誤； 事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。
(毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口)

5. 無論何時，應盡可能面對面餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程， 但不能替代面對面的對話。
(避免遭到誤解)

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。
(展開立即的對話)