人生路漫,与你相伴...

　　我会持续更新这些经验，我可能还会有更多的感想，但就我这20年来看，我想下面这个列表中基本不需要增添额外的东西了。下面就是我至今最难忘的经验。

　　1. 估算解决问题所需要的时间。不要怕，承认吧！我曾见过一些程序员为了解决一个特殊问题而坐在显示器前面8小时。为自己定一个时间限制吧，1小时、30分钟或甚至15分钟。如果在这期间你不能解决问题，那就去寻求帮助，或到网上找答案，而不是尝试去做“超级堆码员”。

　　2. 编程语言是一种语言，只是一种语言。随着时光推移，只要你理解了一种语言的原理，你会发现各种语言之间的相似之处。你所选择的语言，你应该觉得“舒服”，并且能够写出有效（而且简洁）的代码。最重要的，让语言去适应项目，反之亦然。

　　3. 不要过于注重程序的“设计模式”。 有时候，写一个简单的算法，要比引入某种模式更容易。在多数情况下，程序代码应是简单易懂，甚至清洁工也能看懂。

　　4. 经常备份代码。在我年轻时，我就有过因硬盘故障而丢了大量代码的经历，这经历很恐怖的。只要你一次没有备份，就应当像有着严格的期限，客户明天就需要。此时就该源码/版本控制软件大显身手了。

　　5. 承认自己并不是最顶尖的程序员-知不足。我常想，我对编程了解已足够多，但是总有其他人比你优秀。正所谓，“一山总比一山高”。所以，向他们看齐吧！

　　6. 学习再学习。正如第5点所说，我经常会在手里拿一本计算机或编程相关的杂志或书（不信，可以问我的朋友）。诚然，总有很多你不知道的技术，你可以从中学习以保持不落后。如果你有一种灵巧的方式来获取你需要的新技术，那你每天都应该坚持学习。

　　7. 永恒的变化。你对待技术/编程知识，就应像你对待股票一样：多样化。不要在某一特定技术上自我感觉良好。如果那种技术或语言已经没有足够支持，那你还不如现在就开始更新你的简历，并启动培训新计划。我能保持前行的主要原则是什么呢？至少了解两到三种语言，所以，如果某种语言过时了，你在学习新技术的时候还可以依靠另一种语言。

　　8. 提携新人。协助并且培养初级/入门的开发人员学习优秀的编程方法和技巧。也许你还不知道，在帮助他们向更高一层前进时，你自己也在向更高一层提升，你会更加自信。

　　9. 简化算法。代码如恶魔，在你完成编码后，应回头并且优化它。从长远来看，这里或那里一些的改进，会让后来的支持人员更加轻松。

　　10. 编写文档。无论是Web服务的API，还是一个简单的类，你尽量编写相应文档。我曾经引以为豪的代码注释，因过度注释而有人指责。给三行代码加一行注释，只需要你几秒时间。如果那是一个比较难以理解的技术，千万别担心过多注释。如果你能很好的做好自己的工作，大多数架构师、后备程序员、支持组都会感激你。

　　11. 测试、测试再测试。我是一名黑盒测试粉丝。当你完成编码后，你“被认可”的时候就开始了。如果你们公司有QA部门，如果你的代码中有错误，那你得到的评论，会比项目经理还多。如果你不彻底测试自己的代码，那恐怕你开发的就不只是代码，可能还会声名狼藉。

　　12. 庆祝每一次成功。我见过很多程序员在解决编程技术难题后，会和同伴握手、击掌或甚至手舞足蹈。每个人在生命中都会碰到“顿悟”。如果一个程序员高兴地跑来叫你去看他的非凡代码，也许你已经看过这样的代码100遍了，但你也应该为了这个家伙而庆祝第101次。（编者注：《庆祝成功的九种方式》。）

　　13. 经常检查代码。在公司，你的代码要经常检查（包括自查和其他同事检查）。不要把别人的检查，看成是对代码风格的苛求。应该把它们看作是有建设性的批评。对个人来说，经常检查你的代码并且自问，“我怎样才能写得更好呢？”这会让你加速你的成长，让你成为一个更优秀的程序员。

　　14. 回顾你的代码。在看到自己以前的代码时，通常会有两种方式：“难以至信，这代码是我写的”和“难以至信，这代码是我写的”。第一种往往是厌恶的语气，并在想如何改进它。你也许会惊叹，旧代码也能复活成为一种更好的程序，甚至是一个完整的产品。第二种通常带着惊奇和成就感。开发人员应该有一到两个自己完成的项目成果，能让众人不禁而立并注目而观。同样，基于你优越的编程能力，你可以把过去的程序或项目拿出来，把它们更新为更加优秀的产品或想法。

　　15. 幽默是不可缺的。在我20年的开发生涯中，我还没有碰到哪位程序员是没有幽默感的。实际上，干我们这行，幽默是一项必备品。

　　16. 谨防那些无所不知的程序员，不愿分享的程序员，还有经验不足的程序员。当你遇到这几种程序员时，你自己要谦虚。无所不知的程序员，更想当一个英雄而不是团队成员；保守的程序员则是在编写着他们独享的代码；而经验不足的程序员则会每十分钟就来问你一下，当代码完成后，代码已经是你的，而不是他们。

　　17. 任何项目都不会那么简单。朋友、家人和同事曾请求我仓促做一些事情，仓促做一个程序或者网站。对于这样的事，应该从双方做计划，才能做出令两方都会满意的东西。如果某人起初只是需要一个使用MicrosoftAccess的、只有有3个页面的网站，但来就很可能变成一个有15个页面的网站，并使用SQL Server，有一个论坛，还有一个定制的CMS（内容管理系统）。

　　18. 任何时候不要想当然。假如你承接一个简单的项目，你可能会认为某个部分可以轻松完成。千万别这样想！除非你有一个类、组件、或者一段已经写好的代码，并且在现有的项目已经测试通过。不要认为这将是很容易的。

　　19. 没有已经完成的软件。曾经有一位程序员告诉我，没有软件是已经完成的，它只是“暂时完成了”。这是明智的忠告。如果客户还在使用你写的程序，并经受了时间的考验。如果有机会，你仍在更新它，这并不是什么坏事，这让你不断地前行。

　　20. 耐心是一种美德。当客户、朋友或家庭成员用电脑的时候，他们也许会受挫，进而想砸电脑，或气冲冲地离开。我一直在告诉他们，“是你掌控电脑，不是电脑掌控你。”对于用作编程的电脑，你要有一定的耐心。一旦程序员知道问题所在后，他们就会站在电脑的角度看问题，并且说“哦，这就是为什么它是这样做。”

　　编者后话

　　对本文深有感触！虽然本文没有华丽的辞藻，其中朴实的道理，其实并非只适用程序员，同样可以扩展到其他行业。记得以前练字时，总感觉当时写得很好，但后来回头再看时，也会想“这居然是我写的字！”

第一章、踏出成功的第一步

管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們投入的個人時間與埋頭苦幹。
非管理者的貢獻主要來自於時間與努力。

管理者的時間管理包括下列四大要素：

一、老闆佔用的時間 – 老闆交待的，不能忽略他
二、組織佔用的時間 – 不能輕易忽略
三、自己佔用的時間 – 你要好好善用這個時間。其中有相當大的比例會遭到部屬佔用，剩下的時間才是自己的。
四、外界佔用的時間 – 顧客、投資者、供應商、政府機構、社群團體需求之用。如果忽略他們，他們也可能忽略我們的要求。

何謂猴子：

『猴子』就是雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、專案、計畫或機會；
猴子只是解決問題、進行專案計畫或投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
猴子的比喻對應傳統的管理詞彙，我說『猴子』，傳統管理者用的是『任務』。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入 – 一方負責解決，另一方則是監督。而展開下一步驟的人背上就有猴子。

管理者可運用的任務層級有五個層次：

(5) 獨立行動，例行姓報告(最高層次)
(4) 行動，但須立即請示(意味著報告頻率超過利行程度)
(3) 提出建議，按照裁示的結果行動
(2) 請示要做什麼
(1) 等待指示(最低層級)

第二章、你是猴子磁場嗎？

情境一：讓我再想一下。

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
聽著聽著，你發現你還有要事，而且無法馬上處理現在這件事，需要進一步考慮，
你跟他說：『我會告訴你，我們該怎麼作。』

我們回想一下，發生什麼事情。
首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然在喬治的背上。
猴子不會在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。
接著，三十分鐘之後，你對他說：『我會重頭想一遍，再告訴你要怎麼作。』
他回答說：『那樣也好。』
現在，當你離開公司，誰有喬治原本身上那隻猴子？你。

接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。
你讓喬治把你變成他的部屬，因為你答應兩件部屬要幫主管做的事情：
1. 你從他身上接下責任。
2. 你答應給他進度報告。
現在，猴子在你背上，
你扮演什麼角色：解決問題者。
喬治扮演什麼角色？上級指導者。

他稍後就會問你：『事情進行的怎樣了，老闆？』

兩名管理者在走廊上碰上了，其中一人問；『事情進行的怎麼樣了？』
你知道，問問題的這個人是老大。

這種交換猴子的狀況，不斷在職位份際上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。
所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，並且嚴守份際。

情境二：給我一份會議記錄。

與員工麥克的工作會議結束時，我給他的臨別贈言是：『好，給我一份會議記錄。』
注意，猴子現在跑到部屬背上，因為下一個步驟是要他做的。
麥克盡責的寫份會議記錄，並且發電子郵件給我，請我裁示下一個步驟(或決定)。
我看到了這份報告。現在，誰要採取行動？我。
如果我不立刻採取行動，很快就會收到他的追蹤通知(另一種監督形式)。

第三章、猴子智慧

你會在什麼地方找到猴子？某天你會從喬治那邊撿到幾隻猴子，你會從其他部屬身上抓幾隻猴子，
你會透過電話、電腦來抓猴子，在洗手間、工作站，你都會抓到猴子。
你的上司也沒閒著，他會不斷孕育猴子給你。
現在，你有老闆吩咐的工作要作，也有部屬給你的工作，但是你沒那麼多時間處理。
哪一組猴子需要優先處理？當然老闆的猴子優先。
你對部屬承諾的事情，若無法達成，那就是『延遲』。
如果老闆希望你做的事情，你沒有做到，那就是『不服從』。

你該如何抉擇？
很簡單，抓起所有部屬交給你的猴子，如果你什麼都沒作的話，你的罪名是『延遲』；
接著，把他們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是『不服從』。

第四章、誰是猴子主人

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
你說：『現在這件事情還需要進一步考慮。現在，既然我是上司，你就要負責把事情作進一步的考慮。
因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想法，要仔細考慮到我對提案的接受習慣。』

現在，猴子在哪裡？在他的背上。

我現在有時間問他：『嗨，喬治，你的猴子處理得如何？』
請記住：『事情進行的怎樣？』這句話是為了釐清誰才是管理者，萬一他忘記的話。

記住『猴子』的定義：兩人談話結束的下一個步驟。
無論問題是什麼，部屬永遠是承接下一步驟的那一方。

第五章、管理不當的猴子

業餘管理者
如果我有四個部屬，每個人平均每天從他們背上爬到我身上的猴子有三隻，
我就會有十二隻鬼吼鬼叫的猴子，每一隻都會耗掉我時間，另外，還有老闆交待給我的猴子還沒處理。
我去買了一本『時間管理』的書。
他告訴我，我要做的第一件事，就是把這一打的猴子按照優先順序排好，從重要的猴子開始餵。
不過今天一整天，包含把猴子抓回家，也只處理了一半。
明天，我的桌上又有另外一打的猴子等著我。

『時間管理』這本書又說：
『當猴族浩繁的時候，你可以一次捉個三四隻長得相似的猴子，讓他們排排坐。
接著，再抓另外的幾隻，把他們放到另外一排。如果你能持之以恆，就會有四或五排的猴子排排坐。
接著，再排出一個優先順序(至於編號已無多大意義)。』

但是，每天還是有無止境的猴子在等我。

第六章、從業餘管理者到專業馴猴師

如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。
換言之，你做的越多，人家就會給你越多的任務。
我越是趕上進度，我就落後的更嚴重。
以上論述只適用於管理工作，但不適用在技術性的工作上。

第七章、讓猴子回到主人背上

假如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下個步驟就會成為我的事情。
我可以對他說：
『我猜，現在猴子是我的。只有我能處理。沒有人授權你處理這件事。但是我辦公桌公文堆積如山，未來的二四小時之內， 我都沒有時間處理。所以，喬治，猴子在往後的二十四小時之中，需要棲身之處過夜。我認為在他跑到我的背上之前，就在你的背上安穩的睡一覺吧。所以照顧一下這個小東西，明天回來到我的辦公室，從現在起， 你要負責餵養這隻猴子二十四小時。』

他背著這隻猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧？當然不會！
他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那裡。

他隔天回來說：『你的猴子還你。』
我說：『你看看我的桌子就知道，再過二十四小時我也沒時間處理這隻猴子，請再幫我照顧一天， 明天向我報告。』

我們持續套招。

他於是對我說：『我一定要擺脫這隻猴子。』
我說：『我不知道你要如何擺脫牠，除了有一種方法。那就是你要想辦法解決。我知道這對你是個全新的經驗， 但千萬別猶豫不決。』

任何時候，我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。
先安排下次的討論時間是為了減少延誤的可能性。因為部屬會重視你要檢查的東西，而不是你期待的每件事。
如果沒有約好餵食的時間表，延遲的情況可能會發生。沒有約定，就不可能有遲到的情形。
如果不可能遲到，行動的壓力也會隨知減弱。為了每個參與的人著想，安排好討論時間是很必要的作法。
這樣將有助於我們維持猴子的健康狀態。

任務移轉
『猴子在背上』的比喻，重點在於將任務從主管身上轉移到部屬的背上。
但在主管可以幫部屬找到任務之前，他們應該先明白任務在部屬身上。
管理者與部屬不可能同時有效執行同一件任務。

第九章、餵養猴子的六大規則

1. 餵養他們，或射殺他們；千萬不要讓牠們活活餓死。
(確定你的猴子不會活活餓死)

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵養他們，但千萬不要過量。
(決定最大猴群數量)

3. 按照餵食進度上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。
(餵養猴子的責任必須落在部屬身上)

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任一方的提議下，做出更動，但不被視為延誤； 事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。
(毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口)

5. 無論何時，應盡可能面對面餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程， 但不能替代面對面的對話。
(避免遭到誤解)

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。
(展開立即的對話)

1.經驗豐富的企業管理者，面對下屬某個方面的不足，一般不會輕易說：“希望你……”，而往往是把這句話留在下屬因某方面的工作做出了成績受到表揚之後，再話鋒一轉，提出相應的希望。
2.聰明的上司在表揚下屬時，絕不會簡單地說一句“幹得不錯”，而總是善於借表揚將成功者的經驗與方法傳授給眾屬，以實現以點帶面與資源分享。
3.精明的上司在表揚下屬時，絕不會“楊柳水大家灑”，也不會有事沒事頻繁地作廉價的表揚，因為他懂得：個個都表揚就等於沒表揚，而頻繁廉價的表揚不僅不能鼓舞士氣，往往還會招來其他下屬的反感，因為在現實生活中，總有那麼一些人，一看到別人在某一方面勝過自己時，心裏就堵得慌、不服氣。
4.成熟的管理者總是善於在表揚中一箭雙雕：既鼓勵了先進，又鞭策了落後。事實上，對先進的表揚，本身也就意味著對落後者的批評。

1.批評的要領是要抓住問題的實質。但必須注意根據批評物件的不同特點，採用不同的批評方式
2.人都是有自尊心的，即使是犯了錯誤的人也不例外，更何況絕大多數的人也都是能知錯就改的
3.批評能不能奏效，關鍵在於批評者能否以理服人
4.有時候，因被批評物件身份的特殊性，不便進行直接的批評，可採用借彼批此的手法，含蓄蘊藉，在不傷害被批評者自尊心的前提下，讓其自我感悟，自糾其錯

溝通為何不良

孫童培*

人與人之間的溝通都各有其目的及對象，但溝通的代表往往不是對象本人。比方說台灣的阿扁總統，想要與中國的江澤民總理討論有關一個中國的議題，真正出面溝通的人卻是辜振甫與汪道涵，故溝通多少會失真，糟糕的話更會失控。所以參與溝通的各方代表如何將想要傳達的目的及需求，完整的傳給對方，是良好的溝通要件之一。物理的熱傳導、能量轉換、或通信不也是如此？

以下是辦公室常見的溝通不良現象及可能原因：

1. 召開會議的人，不確定要請誰開會，只好請所有相關的人都出席。（目的不明）

2. 出席會議的代表，莫名其妙被派出席。（溝通代表找錯人，主管不關心）

3. 本來要開的會，中途被打岔，變成另一個會。（目的不清或未堅持）

4. 召開會議的人，只想到自己的利益，沒有考慮到其他出席代表的需求，會議不歡而散。（這叫演講，不叫會議）

5. 礙於同事情誼，可能傷人但對公司有利的真心話，都只在當事人不在的場合廣為流傳。（這叫牢騷，不叫溝通）

6. 有幸溝通雙方願意面對面坐下來，討論一些重要且敏感的問題時，往往顧左右而言他，不然就是雙方開口了，最後卻以怒目相向收場。（不敢正視問題或失控）

7. 看到上司、屬下或同仁屢次出錯，卻敢怒不敢言，對方還怪你這麼容易生氣。（根本沒溝通）

8. 你也罵了，你也教了，該講的都已講了，對方還是依然故我。（該換一種溝通方式了）

9. 想解雇不適任的部屬，自己不敢出面煩請人事部門代勞。（不敢勇於負責，隨便派替死代表）

因此，良好溝通的條件如下：

1. 各方都瞭解彼此溝通的目的及需求。

2. 各方都迫切認同溝通有其必要性。

3. 溝通的代表、場合、時機、方式要適當，否則容易失真甚至失控。

聘任

主要觀念︰要找到優秀的人才並不容易，但無論如何，你一定要設法做到，因為適任的人才是經營成敗的關鍵。若是能聘請優秀人才，讓他們為你效力，其他事就水到渠成了。

 

支持概念︰請依據下列各項特質的優先順序， 評量應聘人員︰

1.         初步審查階段，請以下列特質作為優先考量的標準︰

n  誠實──意指勇於為自已的行為承擔後果， 勇於承認錯誤並設法彌補。

n  機靈──具有聰明理性的好奇心，並懂人情世故。

n   成熟──能夠妥善處理壓力，挫折和成功等情況，不受各種情緒羈絆。

 

2.         通過初步檢驗的人， 可以接著考慮以下5種人格特質︰

 

n   積極進取的精神──有能力面對各種挑戰，行動和在不斷變動的環境下成長茁壯；積極進取的人必定熱愛生命。                

n  能夠激發他人的熱情──意指他們深入了解工作情況，並且具有很強的說服技巧。

n  有足夠的勇氣作出困難的決定──能夠起而行，不會終日漫無止境地做無謂的分析。

n  有完成任務的能力──懂得如何落實決定，付諸實行，雖然面對無法預期的障礙，依然努力貫徹任務。

n   熱情──以無比的熱情擁抱眼前的挑戰。

 

3.         擁有上述5項人格特質的人， 你便可以安心任用。但如果你要找的是高階主管，那麼除了通過初步審查並且有上述5項人格特質之外，下列4項特質也是不可或缺的︰

n  真誠──深具自信，對於自認為對的事情，有堅持到底的勇氣和信念。

n  有先見之明──意指能夠預測未來可能的趨勢。大多數的領導者都有第六感，能夠預見他人尚未察覺的市場變化。

n  樂於和更優秀，更聰明的人為伍──他們不會一心一意想扮演超級巨星的角色。集合一群工作表現傑出的人，讓大家經由激烈辯論，就能找出正確的決定。領導者要做的，便是促成這樣的討論。

n   復原的能力──能夠勇於承認錯誤，學到教訓之後，以最快的速度重拾信心，重新上場。

兆元帝國的秘訣：別把員工當成豬

台灣正吹起一股豐田旋風。今年，鴻海挖角大批豐田高手，華碩、台達電、寶成、台新銀等，也紛紛導入豐田管理模式。豐田，讓26萬名員工，絞盡腦汁幫公司淨賺上兆日圓。豐田學，是一種「把員工變聰明」的管理新魔法。 

一九九○年，一個週末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯．沃麥克（Dr. James P. Womack）被急促電話聲響起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。
書最後的結論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實思想，更會顛覆整個產業。只是，一個全球排名老三的車廠，哪有這麼大的力量？
後來，沃麥克的預言果然成真。 二○○三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體——日本，沒有任何企業越過的天險。
同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。
二○○四年，成為亞洲市值最大的公司。

驚人成效
日本機場造價減半，郵局人力省兩成　
台灣科技、金融業爭相帶隊取經

今年，旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國《商業週刊》（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」調查公布：豐田的品牌價值排名超越迪士尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。

豐田先改變了汽車產業的遊戲規則。繼之，全球各產業都亦步亦趨。

剛出爐的《財星》（Fortune ）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時，豐田計畫未來四年再蓋十座廠。

去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。

在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，這裡一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。

在美國亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心，專門推廣這門來自東方的學問。前一座，設在上海。
台灣，也未在全球豐田旋風中缺席。
去年起，科技產業的光寶科技、華碩電腦、台達電都開始引入豐田管理。華碩展開「精實革命」，喊出再造華碩，光寶與台達電的工廠拋棄了採用超過二十年的輸送帶生產模式，全面採用豐田管理。「這就是我心目中，超一流的企業，比起來，華碩只算二流。」開車只開Lexus的施崇棠說。

今年，鴻海挖角大批豐田高手進入公司。

七月二十四日，中壢國瑞汽車（豐田持股五一％）的工廠外圍，停了三部遊覽車。「簡直變成觀光勝地，這一年來，銀行業、電子業、腳踏車業、國內外的大專院校都跑來了！」國瑞經理李兆華說。連賣紙的榮成紙業董事長，都剛帶隊來取經。

國瑞生產線員工無視在旁勤記筆記的訪客進入，專心組裝車輛。一輛車三萬個零件，一天生產四百台不同款式的汽車，等於有一百二十萬個零件在流動，但國瑞的工廠卻異常清爽，因為零件只被允許在四小時前，由一百八十多台滿載零組件的卡車送到，有的零件一天還會送貨八次。車子一旦生產完，立刻送貨到經銷商端。

零庫存生產讓國瑞工廠蔓延著最「新鮮」的氣息。這裡已經連續三年，蟬聯豐田海外體系生產品質第一的工廠。

 

豐田奇蹟不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉「兆圓帝國」、「亞洲第一」的外衣後，豐田管理的精髓是什麼？

豐田管理，就是：精實。不過，這麼簡單的兩字，豐田汽車苦研三十年，從一九五○年代，到一九八○年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

 

肯定第一線員工的思維力　讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究三十年，從「精實」，發展出強調即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）與全面品質改善系統（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統……，追根究柢的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這是一家員工超過二十六萬人、而且遍布在全球五十二國。同時，他們沒有像科技公司般，以高分紅配股的胡蘿蔔懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費」這是大野耐一的名言。

人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動公司，曾針對兩萬三千名居住在美國的全職工作者，做過一份統計。《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維（Stephen R. Covey）用足球賽比喻驚人的結果：「場內同隊十一個隊員中，只有四個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。」 太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」施崇棠說。

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。 如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

改變習慣很難嗎？當然不容易。「推動豐田管理，就像一場意識革命，」李兆華說。太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。

追求極致
用精算『刪除浪費』和『多餘庫存』　要求員工「工作」而非「動作」

日本豐田花了三十年，就是在進行「精實」的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調即時的豐田生產方式——TPS。後來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度後，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在於，員工的腦袋是否改變。

後來，他們鑽研出全面品質改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）因此如此評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」日本經濟新聞也說：「豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。」

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明（Rami Karjian），比較豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程。

在元件方面，汽車有三萬個零件，而信用卡公司處理的消費者申請資料只有五十項；在往來對象的複雜度，車廠必須與四百五十家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更複雜的元件與往來對象，但豐田製造一部車需要不到一百個員工，但是信用卡卻需要一百五十個人。

在時間上，豐田十小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要四到六天。柯睿明反問：「你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準，那麼可以替他多帶來多少的客戶？省下多少成本？」
柯睿明形容豐田管理時的神情，像是在形容一個魔法。

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值。

TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做「工作」，那叫做「動作」。

台大國企系教授湯明哲解釋：「是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。」

因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。 精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多工、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。

「如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料，」國瑞總經理橫濱孝志說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

貫徹精神——把錯誤當作成功的材料　藉提案制度提升個人成就感

如果是機器漏油，為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，根本解決。

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。「我們要員工在現場找答案！」橫濱孝志說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。

豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習瞭解客戶的問題與需求。「太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的」國瑞副總經理王派榮說。

讓員工感受到自己的價值後，豐田更用全員品質改善系統（TQM）提案制度強化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。

以國瑞為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。

「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善便成了習慣，」王派榮說。

透過肯定自我的價值，學習如何去思考，「忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，」引進豐田管理的腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。

 

團隊作戰
不要明星，要中上水準的員工　把理所當然的事，理所當然的做好

 

中央大學人力資源所副教授林文政指出，相較於股票分紅制度，提供的外在激勵因子，如較高的薪水福利，豐田管理強調的是內在激勵的因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。

這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。「在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形塑。」

林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，「創新與改善是不同的。」他說。

這類企業寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。」

林文政拜訪過日本豐田最大的供應商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。

他說：「那真的是看長不看短的格局啊！」企業經營就是求長、短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能願意拿五成的比重出來看遠。台灣的企業看豐田，可以嘗試把比重從零，往上加，一成、兩成也好，或許真的可以有個世界級的企業出現。

點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的心性。

這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」